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高校悄然引入延期分配制
為緩解“孔雀東南飛”的狀況，新疆財經學院于2001年在全國高校中率先實施“津貼期權制”。而今，被稱為“金手銬”的“津貼期權制”推行得怎樣？記者日前采訪了該學院有關人士。
記者：當時怎樣想到要推出“津貼期權制”這樣一種收入分配制度？
崔光蓮(新疆財經學院副院長，參與起草制定期權制方案)：由于當時學校面臨人才流失較為嚴重的局面，同時，我們看到傳統的收入分配制度所起的激勵作用在開始下降。也就是說，靠一次性發放津貼已經留不住人才了。因此，當時就考慮要把即期收入變成遠期收入，這樣才能夠長久地留住人才。
于是，我們想到了企業的股份期權，把它的名稱借用過來，我們就叫做“津貼期權制”，把學校的發展與個人的收益掛起鉤來，這其實是股份期權的一種變異，不是真正意義上的期權制。由于是遠期收入，進入期權的人才都有一個收入預期，這個預期的存在，就能夠在一定程度上留住人才。
記者：你怎樣看待津貼期權制？高志剛(新疆財經學院經濟系副主任，博士，31歲)實行期權制對高校留住人才，尤其是邊遠地區高校留住人才不失為一種比較好的辦法。因為它給你的未來收入有一個預期，因為現在拿不到這個錢，可能會對人才的流失起到抑制作用。但是人才流失是一個比較復雜的問題，因此，完全通過期權制來解決人才流失問題是有局限的。
記者：有人說“津貼期權制”是一個“金手銬”，你對這個說法怎樣看？
鄭石橋(新疆財經學院管理研究院院長兼會計系副主任，復旦大學博士后，第一批、第二批期權制入選者)津貼期權制的目的就是為了讓人才長期在這里工作，所以，有約束條件，是很正常的。如果出現與這個目的相違背的行為，那么這個收入你自然就拿不到了。
一般來說，進入第一批期權制之后，如果干得好，第二批肯定還在。期權主要使教學和科研上的骨干、學科帶頭人和主要崗位的人和學校同心同德�，F在五年還未滿，所以，誰也沒有拿到第一筆錢，但是還是有預期，對這個預期大家充滿了信心。
不愿在這里干的人，也會認真考慮一下利弊得失。如果你已經進入了四次，第四年想走的話，至少要損失12萬元，不要這12萬，好像機會成本太大。
記者：你認為期權制設定的金額是否合適？
鄭石橋：學校能拿出一部分資金實施期權制，這無疑是一種進步。不過，實事求是地說，錢少了一點。高校教師也生活在社會之中，他會考慮錢的問題，但對學校來說，又沒有那么多的資金，因此，學校不可能對所有的人都采取同樣的辦法，只能先滿足一部分人，就是進入期權的這一部分人。
其實，我在外面有很多機會，企業、學校都有人來挖，提的條件也很優惠，最低的也是30萬元。我之所以沒有心動，是因為有期權給我墊一點底。如果沒有期權收入，我可能就留不下來了�，F在，我的工資收入大概一月4000元左右，一年也就5萬元，期權有4萬元，加在一起每年有8萬元左右。如果事業平臺還可以的話，那么，外界的30萬元對我來說也不會動心了。
記者：你對津貼期權制的作用有何具體評價？
鄭石橋：首先，這個期權是可持續的，這是第一個優點。其次，根據遴選的條件來說，確實不是撒胡椒面，而是把學校的一些核心人才給抓住了。三是，把學校的命運與進入期權的這些人的命運捆到一起了。
期權制對學校來說，前景很好，現在西部高校的人才流失很嚴重，提高待遇當然是一個方面，但提高待遇的方法值得研究�，F在人事制度比較活，不像以前調動很麻煩，一旦待遇誘人，拍屁股走人是屢見不鮮的。毫無疑問，待遇低肯定是高校人才流失嚴重的一個重要原因，期權是提高待遇比較好的方法，對學校有利，對人才也有利。
記者：你是本地的，期權制把你留住了，那么，你認為期權制對吸引外面的人才有多大作用？
鄭石橋：有作用。我有幾個同學和我討論過這個問題。問到新疆財經學院的收入狀況，他們對期權特別感興趣。他們說這個東西以前沒有聽說過，新疆財經學院能這樣做，很厲害啊。還有兩個同學準備到這里來工作，當短期的老師。他問短期能不能得到期權，我告訴他說，你這種打一槍換一個地方是肯定不行的�，F在，他正在考慮是否長期到這里來工作。我說，長期是指5年以上。他很感興趣，因為到第六年時，就能每年拿到這筆收入。如果有與和學校共命運的這種想法，那就相當于忍耐幾年，如果沒有長期打算，那你就拿不上這部分收入，這正是學校的目的所在。
記者：實行津貼期權制產生了什么樣的效益？
劉風雷(新疆財經學院組織部部長)：學院實行津貼期權制產生了立竿見影的效果。曾經留學英國8年的祁元博士歸國后選擇了新疆財經學院，看重的是它的教學改革和分配制度等。去年9月，祁元博士來到學院，工資、津貼加上期權收益，他每年的收入可達八九萬元。不久，由于他表現突出，升任外語系主任。在任外語系主任的短時期內，他憑借著自己的學識和經驗，為學院爭取到了雅思外語考試點的舉辦權，他的“產出”遠遠超過了學院對他的投入。
在新疆財經學院，許多教師認為，能夠進入期權分配范圍，不但是經濟利益上的增加，而且還有一種提升政治待遇的感覺，因為這畢竟是學院對高級人才的一種認可。
“津貼期權制”實施以來，極大地激發了學院教職工的工作積極性，穩定了人才隊伍。2001年全院一年公開發表2000多篇論文，科研工作量是前40年的總和。1999至2002年研究生和本�？茖W生招生數量成倍增長。2001年年末統計，學院調入碩士研究生近20人，引進博士7人，而調出僅4人。人才的聚集使學院的事業不斷發展，形成良性循環。
記者：“津貼期權制”今后能否繼續堅持下去？
李中耀(新疆財經學院黨委書記)：“津貼期權制”實行的是預期收入，經過實踐檢驗，這種辦法在留住人才方面起到了很顯著的作用。
在上個世紀80年代和90年代，新疆財經學院的人才流失很嚴重，期權制實行以來，人才大量流失的勢頭有了明顯改善。同時，高層次人才陸陸續續地進入到教師隊伍中來。“津貼期權制”在留住人才和吸引人才方面的確是一個好辦法，今后應該繼續堅持，繼續推廣。但作為一項新的收入分配制度，還有不盡如人意的地方，需要繼續完善和調整。
【觀點】請“孔雀”留下來 爾爾
長期以來，高校的收入分配制度一直與高校人力資本地位不相適應，教師的工資水平普遍偏低，由于實行預算管理，高校的收入分配明顯受制于財政撥款能力，工資收入的增長難以與高等教育的發展形勢保持同步，這造成了高校人力資源的嚴重流失，教學質量難有保障。特別是西部地區高校，由于受地區社會經濟環境的影響，教師收入水平遠不如內地發達地區，這是“孔雀東南飛”現象一直難以遏制的一個重要原因。一些高校雖然通過發放課時津貼、課題津貼的辦法使教師的收入水平有所提高，但仍然與人力資本市場定價機制所決定的收入水平相差甚遠。再者，目前許多高校的收入分配制度只體現了短期激勵作用，如何進行長期激勵仍然缺乏一套成熟可行的制度和辦法。這顯然不利于高校的持續發展。
高校尤其是西部高校需要什么樣的激勵機制留住“孔雀”？首先，激勵強度要大。高校本身就是人力資本集聚的地方，所以其激勵制度的設計應跳出傳統收入分配的模式，使教師的收入水平至少不低于社會平均收入。另外，收入的分配應根據教師個人的能力和業績，經考核后確定。
其次，要與學校本身的發展相聯系。連續擴招使各高校的規模在急劇擴大，但師資隊伍卻很難同步增加，在這種情況下，教師的工作量必然加大，在法定工資受國家控制很難同步提高的制度約束下，各高校就必須尋求在工資制度以外適合高校發展需要的激勵制度。
第三，注意短期激勵與長期激勵的結合。高校肩負著國民教育的責任，這要求高校本身的建設與發展適應社會發展建設的需要，從某種意義上講，高校作為培養專門人才的重要場所，應先于企業而發展，為社會源源不斷地提供適用人才。因此教師隊伍的建設和穩定就顯得尤為重要，而要保持教師隊伍的穩定，這其中，激勵制度的作用最為明顯，且應長短期激勵結合，方能達到預期目的。
第四，合理界定受益對象。高校引入激勵機制應有別于企業，其主要受益對象不是高級管理層，而是對高校發展具有重要作用的專家、學者，同時也應考慮在學校改革發展中作出重要貢獻的管理人員。只有將一批有價值的專家學者和有培養前途的中青年教師穩定在高校，才能使學校具備在日益激烈的高校競爭中立于不敗之地的條件。因此，在界定受益對象時，必須充分認識到穩定人才、引進人才的重要性，為高校的發展提供重要的人才支撐。
另外，將激勵約束機制全面引入收入分配制度中，以教學質量為核心對教師進行業績考核，實行動態管理，并將短期激勵與長期激勵相結合，充分調動廣大教師的教學科研積極性，真正提高教學質量，使高校的教育職能得到全面發揮，特別是西部地區，更有必要發揮制度優勢，實行強有力的激勵制度，以彌補經濟落后、信息閉塞所帶來的環境劣勢，吸引、留住和多出人才。新疆財經學院引入期權制是根據本院情況對收入分配改革的一種嘗試，我們期待著嘗試的成功。西部地區高校如何通過收入分配制度的改革強化對優秀和拔尖人才的激勵機制，讓孔雀不再頻頻東南飛，還需要各高校因地制宜地進行探索。
【新聞回放】
2001年一種被稱為“津貼期權制”的新的收入分配激勵機制在新疆財經學院開始實施。期權屬延期分配，新疆財經學院按受益者工資津貼的10%給予記賬，5年后開始兌現，到第6年開始按一定比例給予分配，到退休時可全額領取。根據這一規定，要想受益的高級人才必須要在新疆財經學院工作5年以上，工作的時間越長，獲期權分配就越高。學院的期權分配分三個等級，最高為每年3.5萬元，最低為一年1.5萬元。對享受期權分配的人來說，如果在這期間調出學院將不享受期權分配。新疆財經學院實行“期權制”兩年多來，人才隊伍逐步趨于穩定，人才流失狀況從根本上得到改觀。
【延期分配】
在知識經濟時期，競爭更加激烈，風險和機遇并存，人們的職業生涯設計和收入心理也隨即發生了變化，其目標包括了兩個重心，即當前收入最大化與未來風險最小化。薪酬包括當期分配和延期分配。當期分配即年內支付的工資、資金和紅利，旨在補償已經付出的勞動；延期分配則通過社會保險計劃、員工福利計劃和股權期權計劃進行支付，旨在補償風險損失。將延期分配引進高校教師薪酬計劃反映了知識經濟時代的特征，也是由教師勞動特點所決定的。高校教師薪酬制度中的延期支付制度主要功能有兩個：建立長期激勵機制，即“金手銬”；建立社會風險分擔機制，即教師福利和保障計劃。
【鏈接】不同激勵制度比較
期權制
是一種長期激勵制度，其基本原理是設定一筆收入，該收入必須與公司的業績掛鉤，激勵對象有權在未來一定時期分批取得這筆收入。典型的期權制是指上市公司的高級管理人員有權在規定的行權期內按市場價分批出售低價獲得的公司股票以換取現金收入。由于公司股票的價格與公司的經營業績成正比，所以公司高層管理人員欲想獲得豐厚報酬，就必須持續性關心公司經營。我國目前實行的期權制都進行了某種程度的改變，如在年薪制或分享制的基礎上引進期權原理，規定其所得年度收入不得一次性提取，以此強化對經營層的長期激勵。
工資制
這是最傳統也是最基本的收入分配制度，它主要是根據學歷、崗位、職務、工齡等非業績因素確定相應的工資級別，工資水平的升降與個人努力程度基本不成正比，從財務角度講，工資屬于成本范疇，與業績無關，在收入水平日益提高的前提下，工資已逐步演變為謀生手段，其激勵作用越來越差。
提成制
這是在工資制基礎上演化的一種激勵制度，其特點是確定一個基本工資水平，剩余部分根據業績按預先確定的比例提成。這種制度將收入與業績掛鉤，激勵強度要高于純粹的工資制度，但它不具備普遍適用性，只適合對于業績能準確界定的特殊人員的激勵。
津貼制
實際執行中表現為兩種形式：一是參照工資制的標準和條件，在規定的工資之外，按學歷、崗位、職務等非業績標準額外給予補貼，它和業績沒有直接關系，因此屬于工資制的變異，它在一定程度上提高了收入水平，但在激勵程度上仍然類似于工資制。另一種津貼制是根據個人業績考核后發放，拉開收入檔次和差距，其激勵的作用較為明顯，當津貼的數量超過個人原定工資水平時，這種激勵作用會更大，但一般實行總量控制，不和公司業績掛鉤。
年薪制
一般是針對高級管理人員設計的一種激勵制度，它由兩部分組成：一是基本薪資，按月發放；一是業績收入，即根據預先規定的各項指標的完成情況，確定年度收入，由此將高級管理人員的個人利益與公司的發展結合起來，這種制度的激勵作用要大于工資制和津貼制，但激勵對象受到限制，且總量也并非隨利潤同步增減。
分享制
這是一種直接參與公司利潤分配的激勵制度，可以適用于高級管理人員和普通員工。一般有兩種形式，一是實股制，即給予激勵對象一定份額的股份，使其成為公司的股東，從而分享公司的經營成果；二是虛股制，既只享有理論意義上的股份，但并不真正擁有，除分紅外，其他權力受到限制。該制度將個人利益與公司整體利益掛鉤，且總量不封頂，隨公司經營成本同增同減。
【論衡】建立個性化薪酬制度 曾湘泉 趙立軍
伴隨著高等教育管理體制改革的不斷深入，特別是經過歷次全國性的工資改革及高等教育體制改革，高等學校在工資決策領域中的自主決定權逐步增大。同時，部分高等學校正積極探索建立符合各自特點的薪酬制度。薪酬制度的個性化或差異化特征開始得到人們認可。
隨著勞動力市場的逐步形成和發展，勞動人事制度改革的深化，高等學校的工資制度不斷調整，以應對高等學校發展、變革過程中不斷出現的人力資源問題。發展實踐表明，困擾人們的似乎仍然是那些傳統的問題，工資水平確定脫離市場，缺乏競爭觀念，各類人員的薪酬水平背離勞動力市場的價位。核心職位、關鍵職位上的優秀人才的薪酬水平遠遠低于市場薪酬水平，而一般職位的薪酬水平則遠遠高于市場薪酬水平。外部市場薪酬水平差距在組織內部最小化導致的平均主義嚴重，加劇了高級人才的流失和一般員工在組織中的滯留。
改革高校工資管理體制，建立有利于實施“人才強校”戰略的薪酬制度
高等學校作為雇傭關系中的雇傭方，應該是高等學校薪酬制度的主體之一。不同的高等學校應有權自主制定各自的薪酬制度，整合國家財政撥款的制度內工資和來自創收的制度外收入，根據不同的報酬要素，制定支持其戰略目標實現，與其內外部環境、發展階段、組織文化高度適應的薪酬制度。
高等學校薪酬制度變革的成功與否，還取決于高等學校人事制度配套改革的成功與否。高等教育主管部門，應重點關注、指導高等學校法人治理結構建設；重點關注、指導高等學校人員配置模式的多樣化，如非升即走制度、終生教師制度、正式和非正式的聘任制度等，重點關注、指導高等學校內部勞動力市場的完善；重點關注、指導高等學校發展戰略、人力資源戰略、薪酬戰略的制定。
倡導建立績效導向、能力導向和市場化的激勵機制
績效導向的薪酬制度重在依據員工的工作績效確定薪酬水平，通過薪酬與業績掛鉤力圖影響員工的未來工作行為和引導員工關注績效的改進。它的核心在于對薪酬觀念的轉變，即薪酬不再是員工的一種權力，而是必須隨著個人、團隊績效的變動而變動。無論是實行以職位為基礎的薪酬制度，還是市場化薪酬制度，抑或是基于知識、技能或能力的薪酬制度，均應引入可變薪酬，并提高可變薪酬的比重，加強績效考核與組織薪酬戰略的聯系。通過薪酬體現、承認員工績效和對組織的貢獻，加大對關鍵人才、骨干員工的激勵力度。只有建立一個基于能力和工作績效為導向的激勵制度，才可能真正形成強大的工作“發動機”，推動高等學校整體發展戰略目標的實現。
在競爭日趨激烈和外部環境日益不確定性的今天，靈活性、對市場的快速反應能力成為構筑高等學校競爭優勢的源泉之一。而員工的靈活性、所擁有技能、知識和能力的廣度與深度，無疑將對高等學校的靈活性和對市場的快速反應能力的提高提供持續的動力。鼓勵員工掌握、獲得更多知識、技能或能力的基于知識、技能、能力的薪酬制度也將流行于高等學校。
應該把對薪酬制度的外部競爭力關注放到與關注薪酬制度內部一致性同等重要的位置。在薪酬制度設計中，應強化對外部勞動力市場競爭要素，參照市場薪酬水平確定組織的薪酬政策水平，走市場化的薪酬制度設計之路。
突出高校薪酬制度的戰略導向和彈性化、個性化設計，強化績效管理體系
薪酬制度應突顯其戰略支持角色，使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉變為與環境、組織的戰略目標相適應，通過吸納、維系和激勵優秀人才以贏得并保持組織競爭優勢為目標。
薪酬制度要適應本組織的戰略環境，即適應不同的組織戰略。薪酬體系應隨著組織戰略、外部環境和組織內部適應能力的變化而調整。同時，源于每個組織所擁有的資源及其資源所能產生的服務之間的差異性產生的每個組織的獨特性，使得沒有可以通用于任何情形的雇員薪酬方案。
世上不存在始終有效的薪酬制度。不論采用哪種方案，它應隨著組織戰略、外部環境和組織內部適應能力的變化而調整。它都需要適應組織在急速發展著的環境的不斷改變著組織的薪酬制度。此外，一種薪酬制度不能被用于所有的雇員群體。